Trabajadores argentinos desmotivados ante un ascenso: "Por esa plata me quedo donde estoy"

El cumplimiento pasivo de las tareas oculta, en Argentina, una cifra curiosa: 83% de los trabajadores jóvenes experimenta o experimentó desmotivación o aburrimiento en su puesto de empleo. No se trata de falta de talento, es el efecto del “piloto automático”, un estado donde la desconexión frena la productividad y apaga la innovación.

Inclusive, según una encuesta de InfoJobs, seis de cada diez empleados dejaron de aspirar a ascender profesionalmente, 19% no quiere asumir más responsabilidades o funciones y 38% no tiene interés en promocionar ni le interesa el reconocimiento.

La directora de Estudios de la consultora de RRHH, Mónica Pérez Callejo, lo interpreta de este modo: “El aumento salarial que acompaña esa promoción tampoco está cubriendo las expectativas".

Obedece, según su visión, a que "los incrementos mejoraron en los tramos más bajos, pero no en los niveles intermedios y altos”.

Consecuencia de ello es que buena parte de estos perfiles están viendo cómo su poder adquisitivo se deteriora frente al incremento del costo de la vida.

“El concepto de éxito profesional se ha reconfigurado. No se admite que un empleo llegue a perjudicar la calidad de vida y no sea compatible con la vida personal”, reflexiona.

El bienestar de los trabajadores, por sobre todo

El estudio Talent Trends 2025 de la reclutadora de personal Michael Page ratifica esa conclusión por otra vía: "55% de los empleados renunciaría a un ascenso si afectase a su bienestar".

Su director general, Domenec Gilabert, cree que es algo que llegó para quedarse, “al menos los próximos cinco años. Aunque 40% las usa, solo 20% tiene herramientas corporativas”.

El ejecutivo subraya la importancia del incremento salarial en el ascenso, situado de media en 8,7%, según el estudio Evolución Salarial 2007-2025, elaborado por EADA Business School e ICSA Grupo.

Un aumento que califica “de pequeño” y recomienda un tramo “no inferior a 10% y en torno a 20% si se pasa de plantilla a mando”.

Orden de prioridades de los más jóvenes

Un estudio de la consultora Adecco ya había revelado que 73% de los jóvenes nacidos entre 1995 y 2000 prioriza el bienestar personal, la flexibilidad horaria y el equilibrio entre la vida personal y las obligaciones laborales, en detrimento de las promociones jerárquicas.

Los valores laborales de la Generación Z muestran diferencias sustanciales en comparación con sus predecesores.

Mientras los "baby boomers" y la Generación X crecieron con la idea de que el progreso individual dependía del esfuerzo constante y del ascenso en la jerarquía empresarial, los jóvenes de hoy adoptan una perspectiva donde el trabajo no ocupa el centro de sus vidas.

En lugar de enfocarse en el ascenso como un objetivo primordial, los centennials valoran la posibilidad de mantener una rutina que se alinee con sus intereses personales.

Esto incluye tener tiempo libre, trabajar en ambientes saludables y evitar estructuras verticalistas. La pandemia y el auge del teletrabajo influyen en esta visión, consolidando una preferencia por modelos más flexibles y autónomos.

Presencialidad

Según los datos de Adecco, 65% de los encuestados optó por no aceptar empleos que requerían presencialidad obligatoria o jornadas rígidas. Este comportamiento se basó en una lógica según la cual el rendimiento no se vincula con el control o la supervisión constante, sino con la capacidad de gestionar su tiempo y de integrar el trabajo en su vida cotidiana sin fricciones.

Este cambio de enfoque generó tensiones en las prácticas tradicionales de muchas empresas.

Mientras que los sectores directivos continúan asociando la oficina con compromiso y productividad, los trabajadores jóvenes destacan el impacto positivo de la flexibilidad en su rendimiento.

• El bienestar emocional y la posibilidad de trabajar en función de objetivos, en lugar de horarios, se convirtieron en condiciones altamente valoradas.
• La llegada de los centennials a las oficinas coincidió con un aumento en los conflictos generacionales.
• En muchos casos, la llegada de estos nuevos perfiles generó resistencias en estructuras acostumbradas a una lógica más conservadora.
• La noción de que el éxito se medía por el cargo o la cantidad de horas trabajadas comenzó a desvanecerse ante una generación que prioriza la calidad de vida.
• Este fenómeno no solo modificó las dinámicas internas, sino que también obliga a repensar los modelos de retención de talento.
• Las organizaciones que mantuvieron esquemas rígidos o exigieron una adhesión absoluta a la presencialidad enfrentaron dificultades para atraer a trabajadores jóvenes.
• Por el contrario, aquellas que ofrecieron ambientes diversos, oportunidades de formación continua y políticas de conciliación laboral y personal se posicionaron como opciones atractivas.

Productividad en jaque

La desconexión con la cultura corporativa que se impone como tendencia frena la productividad, apaga la innovación y marca la frontera entre las empresas de alto rendimiento y aquellas que quedan atrapadas en un espiral de baja productividad y quiebre de la tradicional inercia de progreso.

Por esta razón, los expertos recomiendan a la mayoría de las compañías que intensifiquen su desarrollo para lograr sus objetivos.

Si bien muchas de ellas intentan resolver estos conflictos de forma interna, hacen hincapié en que la intervención de un profesional experto en coaching organizacional marcará la diferencia para lograr una mayor cohesión real que impulse los resultados.

La tendencia actual para abordar problemas estructurales opera bajo una premisa fundamental: el equipo en su conjunto es mayor que la suma de sus partes.

No solo se trata de habilidades individuales, sino de sanar y potenciar el flujo de trabajo colectivo para superar patrones arraigados.